Un fundador suele llegar a su Serie A convencido de que el problema es la narrativa. Ha pulido la presentación, ha ensayado el pitch y ha coleccionado reuniones con socios de fondos que le dijeron que “sigamos en contacto”. El problema casi nunca es la narrativa. El problema es que el comité de inversión, que es quien decide, no estuvo en ninguna de esas reuniones y va a decidir con lo que le llegue por escrito.
El comité lee, no escucha
En un fondo de venture capital el socio que conoce al fundador tiene que convencer a sus socios. Lo hace con un memorándum interno que se apoya en tres cosas: el modelo financiero de la compañía, su tabla de capitalización y las respuestas que obtuvo cuando hizo preguntas incómodas. Si alguna de las tres no resiste, el socio no lleva el caso al comité, y el fundador recibe un correo cordial.
Preparar una Serie A es, por lo tanto, preparar esos tres documentos con el rigor con que los va a leer alguien que no ha visto el producto ni ha conocido al equipo.
El modelo: tres estados, no una hoja de ingresos
Un modelo de Serie A debe tener estado de resultados, balance y flujo de efectivo, mensual para los próximos veinticuatro meses y anual después. Debe partir de la historia real de la compañía, con las mismas definiciones de ingreso, margen y retención que usa la contabilidad, y debe explicar con supuestos operativos cómo se llega de la tracción actual al plan. Cada supuesto relevante (costo de adquisición, retención por cohorte, ciclo de cobro, plantilla) tiene que estar en una celda que el analista del fondo pueda cambiar.
Lo que el comité busca no es la proyección más alta, sino la proyección más explicable. Un modelo que muestra un crecimiento agresivo con un costo de adquisición que baja cada mes sin razón operativa pierde credibilidad en la segunda página. Un modelo que muestra un crecimiento sólido con supuestos conservadores y sensibilidades claras gana el derecho a que la valuación se discuta.
La valuación: el método del comprador
La valuación de una Serie A se negocia, pero se negocia mejor cuando la compañía llega con un rango y con el método que el fondo va a usar para contrastarlo. Para una compañía con ingresos recurrentes, eso significa múltiplos de compañías comparables y de transacciones precedentes en la región, ajustados por crecimiento y margen. Para una compañía de crédito, significa el valor de la cartera y la economía unitaria por crédito. Presentar una valuación con un método que el fondo no reconoce es invitar a que la conversación empiece de cero.
La tabla de capitalización: ordenar antes de salir
Muchas rondas se retrasan meses por problemas que existían antes de la primera reunión: notas convertibles con descuentos incompatibles, socios fundadores que ya no están en la operación pero conservan una participación relevante, opciones prometidas y no documentadas, o una estructura societaria que no admite la entrada de un inversionista institucional. Un fondo va a pedir la tabla completamente diluida antes de la hoja de términos, y va a modelar su participación después de la ronda. Si el resultado no le cierra, no hay narrativa que lo compense.
La preparación consiste en resolver esos temas antes de salir al mercado, aunque implique negociar con inversionistas existentes. Es una conversación difícil que resulta mucho más difícil cuando ya hay un term sheet sobre la mesa.
El proceso: fechas, lista y una sola voz
Una ronda se corre como un proceso: una lista de fondos seleccionados por tesis, etapa y ticket, un calendario con fechas para las primeras reuniones, para el envío de información y para recibir términos, y un solo interlocutor que responda las preguntas con una sola versión de la información. Los fondos compiten por una compañía cuando saben que hay proceso; cuando no lo hay, esperan.
El term sheet: lo que se negocia y lo que no
Los términos económicos (valuación, tamaño de la ronda, preferencia de liquidación) son solo una parte. Los derechos de gobierno (asientos en el consejo, materias reservadas, derechos de información), los mecanismos de protección (antidilución, arrastre y acompañamiento) y las condiciones de cierre determinan cómo va a operar la compañía durante los próximos años. Un buen asesor sabe qué términos son de mercado en la región y cuáles no, y sabe en cuáles vale la pena gastar capital de negociación.
Lo que no se puede preparar
Nada de lo anterior sustituye a un negocio que funciona. Pero un negocio que funciona y llega mal preparado a su Serie A paga esa falta de preparación en valuación, en términos o en tiempo. La preparación no gana la ronda; evita perderla por razones que no tienen que ver con la compañía.